生态环境部做好伊春鹿鸣矿业尾矿库泄漏事故调查等工作

会议强调,尽管全国医疗废物总量继续下降,处置压力基本恢复正常水平,环境质量总体平稳向好,但随着疫情输入性风险不断加大,陆路入境地区疫情防控相关环保工作形势严峻复杂。要继续保持清醒认识,采取有针对性和实效性的防控措施,抓紧抓实抓细各项防控工作。

要保持“两个紧盯”,即紧盯全国所有医疗机构及设施环境监管与服务100%全覆盖,医疗废物、医疗废水及时有效收集和处理处置100%,督促地方落实各项措施;紧盯湖北武汉以及陆路入境重点地区,一方面持续巩固疫情防控工作成效,另一方面指导帮助陆路入境重点城市加强医疗废物、医疗废水处理处置能力建设和应急能力储备。

企业可以从六个维度入手,把危机应对基因植入到企业文化当中。

作者:上海交通大学医学院附属仁济医院第一批援鄂医疗队队员、

如果在户外遇到地震,可以选择开阔区域避震,趴下或蹲下,保护好头部,注意观察,避开危险之处。如果在公共场所遇到地震,应沉着冷静,不要惊慌,先暂时躲避,有序撤离,撤离的过程中注意保护头部。

香港市民岑先生在现场为罗伯献花并对记者说,作为一个守法的香港市民,他带着沉痛的心情悼念罗伯,期望使用暴力的香港年轻人可以有所反省并认清历史,香港不能再遭到进一步的破坏。

记者从河北省地震局了解到,1900年以来,此次震中的古冶区100公里范围内发生5.0级以上地震29次(含余震)。其中,5.0—5.9级地震23次,6.0—6.9级地震4次,7.0—7.9级地震2次。这些地震中,震级最大的为1976年7月的7.8级地震(空间距离约57公里),时间、空间距离最近的均为1995年10月6日河北省唐山市滦县5.0级地震,空间距离约6公里。

三女将值班的运气还是不错的,除了零星处理了两例突发事件以外,真的是一夜无殊。上半夜的时间在熟悉新病人情况和复习老病人病历中很快度过。

周医生来自二级医院,她说今天是她在武汉的重症病房第一次单独值夜班,心跳比任何时候都快,忐忑、紧张,五味杂陈。她紧张夜间发生了事情该如何处理,我们另外两个一起安慰她,三人一起,同舟共济,互相帮助嘛。下半夜,终于可以好好休息一下,夜间刺骨的冷在棉大衣、取暖器的保护中消失得无影无踪。一夜平安!

比如说:传统做纯线下业务的企业,一般都没有互联网基因,也可能在受到市场巨大冲击后基因突变,有了互联网基因;也可能是企业主动转型,逐步植入互联网基因。

5月13日,香港上水清洁工罗伯遭暴徒掷砖身亡半周年,艺人向佐(右)到上水北区大会堂悼念。 中新社记者 谢磊 摄

而要系统地构建企业的风险管理机制,则包含成立风险管理委员会、制定风险管理的方针和基准、定期评估企业风险、每年都要编制风险管理计划书、每年定期实施风险管理监察、在风险管理监察之后彻底落实纠正改善措施,共六个步骤。

2001年3月,正当华为发展势头十分良好的时候,任正非在企业内刊上发表了《华为的冬天》一文,警醒大家不要盲目乐观,要居安思危。这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒,还适合于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传,“冬天”自此超越季节,成为“危机”的代名词。

不只是华为,被公认为一生幸运的松下幸之助,人生也遭遇了三次大的经营危机。

06积极推进组织的新陈代谢

中国地震台网中心地震预报部主任蒋海昆当日对媒体表示,此次地震属于1976年唐山地震余震。1976年地震后,老震区一直在持续起伏活动。在早期,5—6级地震是频繁发生的;到了80年代之后,活动有所减弱,但这一区域的地震活动还是要高于周边区域。

三得利的领导层意识到这一问题,于是在1962年进入竞争白热化的啤酒行业,与传统实力很强的朝日、麒麟和札幌三大品牌展开竞争,市场占有率从0开始逐步提升,最近20年一直维持在10%左右,排名第四。

建立必要的战略储备,是植入危机应对DNA的第五个维度。

会议指出,黑龙江伊春“3·28”鹿鸣矿业公司尾矿库泄漏事故发生后,截至4月11日,经过14天昼夜奋战,实现了“不让超标污水进入松花江”的预定应急目标,成为突发环境事件应对的成功范例。会议强调,要继续指导地方做好事故后续处置工作,确保不出现次生环境灾害。要做好事故调查、生态环境损害评估等工作,落实生态环境损害赔偿制度,具体情况向国务院报告。

第一个维度,就是抓住并创造关键事件。

企业可以从三大方面构建风险管理机制:一是战略风险管理机制,任何战略活动都摆脱不了与之随行的风险,战略风险管理主要针对业务投资、重大业务改革、战略合作和企业并购展开。二是业务风险管理机制,主要针对销售风险、质量风险展开。三是危机管理机制,主要针对重大质量问题、公司丑闻和灾害展开。

又如,2011年3月日本东北大地震发生后,日本汽车产业大受打击,因为零部件供应中断,大部分整车生产线停产,丰田汽车3月的有效运转率只有前一年的37%,当年5月恢复到前一年的50%,6月才恢复到70%。

第三次是1966年的热海会谈。1964年东京奥运会后,日本经济萧条,市场竞争激烈,松下销售乏力、代理店大面积亏损,松下面临销售渠道分崩离析的巨大危险。

罗伯逝世后,香港市民曾多次为其举行悼念祭拜活动。5月13日,罗伯逝世半周年,再有市民在上水北区大会堂一带设置祭坛,挂上“市民悼念罗伯沉冤待雪”“停止黑暴”等横幅,并献上鲜花与花篮等。

唐山市消防救援支队指挥中心则在第一时间调派人员装备赶赴震中,支队重型、轻型地震队迅速集结。记者跟随消防救援人员在震中区域的古冶区卑家店镇前巍峰山村走访时了解到,经历两轮摸排,当地没有房屋开裂,也没有群众被困情况,交通、通信、供水、供电、供气等情况一切正常,群众生活秩序良好。

・第三阶段是绩效导向的团队文化,不再受企业家的个人能力和因素影响。

8点交完班后,来自上海九院呼吸科的熊主任给大家上课,题目是《病毒性肺炎所致呼吸衰竭的诊疗思路》。熊主任已经总结好前段时间病人诊治的经验,结合了其他在武汉重症病房一线各位大佬的诊治经验和武汉各医院ICU专家之前一个月救治危重病人的经验、2003年SARS救治的经验,为我们制定了一整套上海医疗队新冠肺炎危重病人救治的模式,从无创呼吸机肺炎设置的参数、气管插管合理时间、激素使用合适时机、激素的剂量和疗程,哪些类型的病人使用鼻罩、如何脱机等等。他的“上海方案”考虑的一应俱全,感觉夜班后的自己补充到满满的精神食粮,一扫值夜的疲累。

第三次危机,是1966年的热海会谈。面对严峻的局面,松下幸之助重新出任董事长兼营业本部长,改革营销体制、整顿营销渠道,消除了串货、实现了价格稳定,重新获得代理店老板们的信任,而且推出了分期付款业务,开启了消费金融事业。

要全面总结事故经验教训,健全突发环境事件应急预案体系,完善应急会商信息化手段,充实环境应急队伍,加强应急物资储备,定期开展应急演练,推动应急处置能力提升和责任落实。发生突发环境事件要及时有效开展应急应对,做到第一时间报告,第一时间赶赴现场,第一时间开展监测,第一时间发布信息,第一时间查明原因并采取有效措施。

为了激发员工的危机感而进入一个可能不盈利的行业,这在全球都是罕见的。

仁济医院呼吸科主治医师 查琼芳

去年11月13日,清洁工罗伯在随一群香港上水居民清理路障时,被暴徒扔出的硬物击中,当场晕倒在地,被送往医院后因情况持续恶化,于去年11月14日晚离世。

专家介绍,由于我国位于世界两大地震带――环太平洋地震带与欧亚地震带之间,地震主要分布在五个区域:台湾省、西南地区、西北地区、华北地区、东南沿海地区和23条地震带上,而唐山位于三条地震带的交汇处,地震概率偏高,地震级别也偏高。

令人欣慰的是,华为现在还活着,松下也过了一百岁。究其原因,就是他们都能够很好地利用每一次危机,把危机创造为公司发展史上的关键事件,构建系统的风险管理机制,植入危机应对DNA。

我们来看一个创造关键事件、植入危机应对基因的例子。

领导者的危机表现对团队和组织有最直接和最深远的影响。

禽流感疫情从2009年在墨西哥首次发现以来,几乎隔几年就会出现一次。但是病毒在不断变异,如果有疫苗的话就可以控制。那么,对于企业来说,如何在疫苗被研制出来前保护员工呢?

第一次,是2002年“华为的冬天”。1987年~2001年,华为连续13年业绩增长,2002年出现史无前例的负增长,同时任正非还患了抑郁症。当时华为已经是全员持股,员工突然意识到自己投入到公司的钱可能会血本无归而陷入人心惶惶。

我们再看看松下幸之助是如何度过三次大的经营危机的。

几乎每个日本企业都有基于事业继续计划而配置的战略物料,包括口罩、医用酒精、防护服等等,一些在中国不被重视的物品也在战略库存当中。而“公司的领导层不要搭乘同一航班出差”这个看起来是国家领导人的风险防范准则,在很多跨国集团也是同样被遵守的。

第一次危机2002年“华为的冬天”,华为是靠运气度过的:美国的艾默生公司,以大约60亿人民币的价格购买了华为的通信电源业务,客观上救了华为。

第三次危机,是2013年~2014互联网冲击下的行业危机。当时任正非遭到了很多媒体的“围攻”,“任老板是不是老了?”“他能不能适应互联网的要求?”的质疑此起彼伏。很多员工认为华为商业模式过时了,才想去做互联网,企业人心浮动。

为了提高风险应对的坚固性,这三大机制需要相互补充。

今天群里发了一篇患者的日记,详细阐述了他进入隔离病房后的经历和心路历程,患者写到:作为武汉人,这一回的疫情是可怕的,但是,同时感受到了五湖四海是一家人,一方有难,八方支援的人间真情。

在这次史诗级的天灾人祸之后,日本汽车企业对所有整车工厂和他们的一级、二级、三级供应商进行了一次彻底普查,用了两年左右的时间就完成了工厂选址的调整,工厂全部都要远离海岸线、核电厂和其它有重大安全隐患的地点和设施。

利用危机事件植入新的文化基因,就是在塑造团队文化,进而成为组织文化和愿景文化。

具体来说,就是要保持员工队伍的危机意识和危机能力,维持奋斗者文化,常态化招聘,尤其重视新生力量的导入,每年进行末尾淘汰制,持续地推进组织变革。

三得利本来是不做啤酒的。创立于1899年的日本三得利株式会社,最早生产和销售葡萄酒,1923年开始生产威士忌,开创日本洋酒文化之先河。由于三得利在日本洋酒市场一家独大,赚得盆满钵满,这种情形持续下来,三得利内部开始失去斗志和危机感。

2019年12月,我带领中国隐形冠军企业代表团赴日本研修,有一家叫做千住金属工业株式会社的公司是专业生产锡焊材料的,其事业所所长奥野哲也先生介绍说:在经历过地震、洪水等灾害之后,千住金属常态化地保持足够的铜、锡和柴油等库存,建有自备发电系统,这些库存能够保证公司在没有外部供应的情况下继续生产一个月。

05建立必要的战略储备

01抓住并创造关键事件

李梓敬说,近期香港新冠肺炎疫情稍有缓和,整个社会应该“重新出发”。他表示,暴力伤害的是无辜市民,希望罗伯的逝世可以让港人意识到黑暴的危害。

当天一则“唐山建设路被震出裂缝”的视频在网络广泛传播,记者从唐山市城管局了解到,技术人员第一时间赶赴现场进行勘察,经核实,现场道路平整、无裂缝,通行正常,“地震后路面隆起、严重裂缝”系谣言。视频中显示的阴影系之前对道路进行日常灌缝养护留下的痕迹,不影响道路质量安全。

投入资源进行风险管理的意义,就在于用有限的资源投入抵消可能的风险损失。适当的风险管理投入是一种保障,不能只是当一般成本来对待,这是战略性投入。有战略性投入,才有未来。

03建立危机应对机制

在定性判断上,企业家要做出宣告“重大危机来临”,并号召全员进入危机应对状态。企业家要临危不惧,要有足够的战略定力,沉着、自信,给人信心和力量。在战略举措上,要做出力挽狂澜的重大决策。在系统行动上要有条不紊、有章有法,要有逻辑、有结构,令人信服,周全考虑、科学安排,才能化解威胁。

第三次危机,即2013~2014年互联网冲击下的行业危机,任正非用“铁皮管道”和“水”定位移动通信装备与互联网的关系,用战略定力使整个团队冷静应对互联网。

企业文化的形成一般会经历五个阶段:

领导人是企业的精神领袖,企业文化在前期都是企业家文化,俗称“老板文化”。领导人危机洞察和危机行为,是DNA植入的第二个维度。

把事业继续计划锻造为组织能力,是企业植入危机应对DNA的第四个维度。

・第四阶段是创新导向的企业文化,形成创新文化的组织力。

香港政界人士李梓敬参与活动并表示,市民悼念罗伯,既是表达对罗伯的怀念和对其家属的支持,也是希望社会不要回到充满暴力、破坏与撕裂的情况。

唐山古冶区12日的5.1级地震前,网上一些“小伙伴”通过社交媒体反映曾通过电视、手机等终端收到地震预警信息。据成都高新减灾研究所微博消息,该所与防震减灾部门建设的大陆地震预警系统成功预警唐山5.1级地震,并于地震发生前向开通地震预警用户提前发出预警信息。

第四次危机,是2018年~至今的孟晚舟事件,华为面临超级大国国家力量的合围,危如累卵,目前危机都还没有解除。

利用危机事件植入危机应对基因,领导人的危机洞察和危机行为是关键。领导人需要从战略高度、企业生死的高度判断事态的严重性和急迫性,包括定性判断、战略定力、战略举措和系统行动。

第二次是1945年,松下公司被勒令停止经营。在第二次世界大战期间,松下被日本政府强征,被迫生产军用木船和木制飞机,战争结束后松下被驻日盟军总司令认定为“财阀”,松下公司等待清算,松下幸之助则被限制行动自由。

目前,华为已经萃取了明确的风险观:企业如同植物,根扎得越深才能越强大。

第二次危机,是2008年~2009年华为面临的舆论压力与人心危机。2008年国家新《劳动法》出台,规定企业应该与在公司工作十年以上的员工签订无固定期限劳动合同,也就是终身雇佣、不能解雇员工。这直接给华为“干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低”的人力资源三大原则带来了巨大冲击。

晚餐我们品尝了上海爱心人士“投喂”的三林大红肠和金枪鱼罐头,听说上海市相关部门也集中采购了两吨蔬菜送到万豪酒店,这是上海各界对我们的关心和爱护。今天两种食粮俱全,又感受到家乡的温暖和支持,我们一定会不辱使命!

在第二次危机中,1945年松下被勒令停止经营。后由于民众集体抗议,公司被定性为“非财阀”而重启经营。在1946年,松下幸之助创办了PHP研究所,研究如何通过繁荣实现和平与幸福。

一起值班的周医生是个“雷锋”。在到达武汉的第二天,也就是我们大家忙着培训消毒隔离知识、准备上岗时,他们医院一起来的一个小伙伴发高热,这位小伙伴到武汉前奋战在发热门诊,所以领队为了大伙的安全,命令她单间隔离。被隔离的她需要有人照顾,周医生主动承担了为小伙伴送饭送菜的职责,幸运的是三天后小伙伴退热了,所做的新冠肺炎核酸检测也是阴性。

此次地震损失情况如何

事业继续计划(BCP)可以指引企业稳步度过危机。通常按照四大阶段来进行:一是制定确保员工安全的行动计划,二是制定防止危机二次发生的行动计划,三是制定恢复业务的行动计划,四是制定确保业务继续的行动计划。

艺人向佐到场参与当日活动。他在接受中新社记者采访时表示,这是他第二次前来悼念罗伯,也希望借此分享自己的想法,即香港应该停止暴力,恢复以往的和谐安宁,年轻人应该学习老一辈团结拼搏的精神,努力令香港“重启辉煌”。

危机突如其来,我们怎样淡定地应对呢?

光说还不够,领导人的危机行动,还要转化为组织的危机管理机制。

“暴力如果持续下去,只会令香港沉沦,希望香港人可以团结起来,好好解决问题。”向佐说。

建立危机应对机制,是企业植入危机应对DNA的第三个维度。

・第五阶段是愿景导向的竞争性文化,文化成为企业的核心竞争力。

将危机应对DNA植入企业文化的第六个维度,是积极地推进组织的新陈代谢。

现在,几乎每个日本企业都有基于事业继续计划而配置的战略物料,口罩、医用酒精、防护服和某些药物等等,一些在中国不被重视的物品也在其中。

如果在房间内遇到地震,应尽快选择承重墙根、墙角或是有水管和暖气管道等处躲避或蹲下或坐下,保护好头部。如果在影剧院、体育馆等公共场所遇到地震。要沉着冷静,特别是当场内断电时,不要乱喊乱叫,更不要乱挤乱拥,应就地蹲下或躲在排椅下,注意避开吊灯、电扇等悬挂物,用皮包等物保护头部,等地震过后,听从工作人员指挥,有组织地撤离。

今天,世人皆知的“全员经营”、“终身雇佣制”、“水库式经营”和“共同生存、共同繁荣”等经营理念,都是企业在应对危机的过程中沉淀下来的精神财富。

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大部分企业的危机应对基因都是通过遭遇一次又一次危机而突变的,只有少部分企业是自主植入的。美国企业重视在顺风顺水的时候主动推进战略转型、组织变革,所以他们的抗风险能力比较强。

第一次是1929年爆发了世界性的经济危机,与日本国内两年前发生的金融危机迭加在一起,市场一片萧条,松下库存激增,经营陷入困境。

图为市民签署悼念册。 中新社记者 谢磊 摄

02领导人的危机洞察和危机行为

回到华为的四次危机。

・第一阶段是生存目标导向,就是要活下来。

讲课结束,郑队强调我们的病人应该有标准化的治疗。在标准化的基础上,要精准治疗,需要进一步调整呼吸机参数,关注机械通气的并发症和全身脏器功能。另外再三关照大家一定要注意人文关怀,强调医生除了关心病人的躯体疾病外,更要关注患者心理的变化。

这次地震,是2006年7月4日河北文安5.1级地震之后河北省内发生的最大震级地震,华北地区近些年最大震级地震。据统计,近五年来河北共发生三级以上地震24次,其中3.0—3.9级18次,4.0—4.9级5次,5.0—5.9级1次,最大地震就是本次地震。

会议指出,要梳理总结前期相关工作经验,为陆路入境重点城市做好疫情防控相关生态环境保护工作提供指导,督促做好生态环境质量监测等工作。要加大力度督促指导各地严格落实环评审批和执法监管服务“两个正面清单”,调度了解实际情况,及时解决落实过程中存在的问题,积极支持服务企业复工复产。要有效落实内部各项防控措施,继续做好滞留外地工作人员有序返回工作,关心爱护国(境)外工作人员及其亲属,从严控制因公(私)外出。

我们来看华为的例子,32年时间,华为经历了四次危机。

风险管理是要有投入的,一定要做正式的预算。在企业可持续经营的天平上,一头是风险,如果对策不充分,会直接造成经营损失;另一头是成本,如果要对策充分,需要有人、财、物等资源的投入。

所幸此次地震没有人员伤亡报告。地震发生后,河北省消防救援总队按照实际地震等级上调2级(7.1级)要求,迅速启动重特大地震灾害一级响应预案。全省消防救援队伍一次性调集地震专业救援队4215人、13条搜救犬,各类消防车236辆,携带救援装备器材4.7万余件(套),做好跨区域增援准备。

风险管理还有一个重要的方面,就是确保必要的战略储备。除了正常时期的安全库存,企业还要建立非常时期的战略库存,比如:维持一个月生产所需的战略物料、安全必需品、生活必需品等。

市民何先生表示,自己已多次参与了悼念罗伯的活动,盼望沉冤昭雪、杀害罗伯的凶手可以受到法律惩治,也希望香港社会回归以往的和平与安定。(完)

据专家介绍,地震预警利用电波比地震波快的原理,在主要地震区布设密集的烈度仪,在破坏性地震波到达之前给目标发出警报,群众据此及时避险可以减少伤亡。当遇到有感地震发生时,应首先保持冷静,做好自我保护,认真观察情况,采取有效措施,科学高效避险。

这就需要在没有疫情的时候,制定有效的事业继续计划(BCP)。例如,松下公司一定级别的高层干部每人都会随身携带常备应急药,其中就包括了应对禽流感和SARS的预防药,所有药物到期都要更换。

・第二阶段是规则导向的企业家文化,俗称“老板文化”。

第四次危机,2018年至今的孟晚舟事件,华为及时进行了人事调整,对孟晚舟主管的工作进行补位,同时稳定全球供应商,任正非亲自出面,理性阐述,保持了足够的克制、自信和风度。

华为采取的方法是:花钱买断7,000名员工的工龄,重新签合同。这一举措被媒体炒作成华为挑战《劳动法》,甚至全国人大法工委也发声,说华为这项举措无效。一时间华为内部人心浮动,危机重重。

04常态化地进行风险管理

第二次危机中,面对2008年~2009年的舆论压力与人心危机,华为在内部展开了“奋斗者文化”大讨论,确立了“以客户为中心,以奋斗者为本,长期持续艰苦奋斗”的文化,华为靠着“深淘滩,低作堰”“力出一孔,利出一孔”,渡过了这场人心危机,捍卫了公司的核心价值观。

第一次危机,即1929年的世界性经济危机,松下的措施是:生产减半,出勤减半,不解雇任何一名员工,全员销售。一个月不到的时间,库存销售一空,订单大增。

唐山市古冶区5.1级地震后,不仅唐山本地震感明显,河北省内承德市、沧州市、廊坊市、雄安新区等地有震感,秦皇岛市各县区、保定市易县有震感,张家口赤城、蔚县有轻微震感。天津震感强烈,北京全市有感。

日本是一个多灾多难的国家,日本企业经历的灾害危机确实比我们多,这也造就了他们严密的风险管理机制。

关键事件是植入危机应对DNA的先决条件。没有危机意识的企业,需要重大危机事件的巨大冲击,才能产生文化基因的突变。被动激发出来的新基因,是突变;主动激发出来的新基因,就是植入。